{"id":505,"date":"2013-04-10T10:49:48","date_gmt":"2013-04-10T08:49:48","guid":{"rendered":"http:\/\/www.gfo.ch\/wp2016\/?page_id=505"},"modified":"2014-07-02T09:06:15","modified_gmt":"2014-07-02T07:06:15","slug":"grundlagen","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.gfo.ch\/fr\/beratungspalette\/gehaltskonzept\/grundlagen\/","title":{"rendered":"Concept global"},"content":{"rendered":"

Dans la r\u00e9alisation d\u2019un concept global, le management sera confront\u00e9 aux attentes ou revendications<\/strong> de diff\u00e9rents groupes d\u2019exigence. Dans la phase de conception des principes du syst\u00e8me<\/strong>, ces exigences doivent \u00eatre prises en consid\u00e9ration.<\/p>\n

I. Exigences<\/h4>\n

Les exigences principales d\u2019un concept global performant sont\u00a0:<\/p>\n

<\/span>1. Fair Pay \u2013 une r\u00e9mun\u00e9ration \u00e9quitable pour tous les collaborateurs<\/div>
\n

Ind\u00e9pendamment des branches d\u2019activit\u00e9s et de la taille de l\u2019entreprise, les collaborateurs de tous les niveaux s\u2019attendent \u00e0 ce que leur travail soit r\u00e9mun\u00e9r\u00e9 de mani\u00e8re juste et \u00e9quitable. Fondamentalement, ils posent trois exigences \u00e0 la r\u00e9mun\u00e9ration.<\/p>\n

Equit\u00e9 interne de la r\u00e9mun\u00e9ration<\/h4>\n

Les comparaisons salariales internes doivent \u00eatre correctes et plausibles. On s\u2019attend \u00e0 ce que le degr\u00e9 de difficult\u00e9 des activit\u00e9s, les prestations individuelles et l\u2019exp\u00e9rience apport\u00e9e soient d\u00e9terminants dans le niveau du salaire.<\/p>\n

Equit\u00e9 li\u00e9e aux r\u00e9sultats de l\u2019entreprise<\/h4>\n

Dans la perspective d\u2019une pens\u00e9e et d\u2019une action entrepreneuriale, les collaborateurs exigent de plus en plus de prendre part aux r\u00e9sultats de l\u2019entreprise, tout en sachant qu\u2019un certain risque financier est \u00e9galement li\u00e9.<\/p>\n

Equit\u00e9 externe<\/h4>\n

La comparaison avec les salaires de la concurrence est le fondement de la troisi\u00e8me exigence d\u2019une r\u00e9mun\u00e9ration comp\u00e9titive.<\/p>\n

\"equite<\/p>\n

La politique de r\u00e9mun\u00e9ration d\u2019une entreprise doit prendre en consid\u00e9ration les objectifs d\u2019une r\u00e9mun\u00e9ration aussi juste que possible pour l\u2019ensemble des collaborateurs (-> principe de l\u2019\u00e9quit\u00e9 de distribution). Pour ce faire, il s\u2019agit de prendre en compte non seulement l\u2019\u00e9quit\u00e9 interne (c\u2019est-\u00e0-dire, de consid\u00e9rer la fonction<\/a>, l\u2019exp\u00e9rience utile<\/a> et les prestations individuelles<\/a>) et l\u2019\u00e9quit\u00e9 externe (li\u00e9e au march\u00e9), mais \u00e9galement une \u00e9ventuelle participation aux r\u00e9sultats.<\/a><\/p>\n<\/div><\/div>

<\/span>2. Egalit\u00e9 de traitement<\/div>
Le principe d\u2019\u00e9galit\u00e9 postule que les diff\u00e9rents collaborateurs ont droit \u00e0 un salaire \u00e9gal pour un travail de valeur \u00e9gale. Ceci n\u2019est vrai que lorsque les apports en termes de prestations<\/a>, d\u2019exp\u00e9rience<\/a> et de r\u00e9sultats<\/a> correspondent \u00e9galement. L\u2019\u00e9galit\u00e9 de traitement ne peut se limiter au contenu des fonctions<\/a>, bien que le r\u00e9sultat de l\u2019\u00e9valuation des fonctions soit une base n\u00e9cessaire pour asseoir les \u00e9l\u00e9ments cons\u00e9quents de l\u2019\u00e9quit\u00e9.<\/div><\/div>\n
<\/span>3. Gestion int\u00e9gr\u00e9e des ressources humaines<\/div>
\"profils<\/a>L\u2019\u00e9valuation des fonctions<\/a> (\u00e9valuation de la place de travail) et les principes de la constatation<\/a> et l\u2019appr\u00e9ciation des prestations<\/a> jouent un r\u00f4le fondamental dans la r\u00e9mun\u00e9ration. Les informations r\u00e9colt\u00e9es devraient \u00eatre utilis\u00e9es non seulement pour la r\u00e9mun\u00e9ration, mais \u00e9galement pour la gestion des ressources humaines dans une perspective plus large<\/a>. Les profils de comp\u00e9tences<\/a> (c-\u00e0-d. les exigences et les sollicitations) d\u00e9finis lors de l\u2019\u00e9valuation des fonctions<\/a> peuvent \u00eatre utilis\u00e9s dans le cadre du recrutement et du d\u00e9veloppement du personnel. Dans cette optique, des m\u00e9thodes et instruments issus de la r\u00e9mun\u00e9ration peuvent \u00eatre adapt\u00e9s efficacement et surtout int\u00e9gr\u00e9s et utilis\u00e9s dans la conduite du personnel.<\/div><\/div>\n
<\/span>4. Des co\u00fbts du personnel calculables<\/div>
La gestion de la r\u00e9mun\u00e9ration doit imp\u00e9rativement \u00eatre coupl\u00e9e avec la budg\u00e9tisation des frais du personnel. Ceci permet de g\u00e9rer de fa\u00e7on optimale ces co\u00fbts de plus en plus importants pour les entreprises. Des concepts permettant un controlling<\/a> efficace sont par cons\u00e9quent n\u00e9cessaires.<\/div><\/div>\n
<\/span>5. Int\u00e9gration et adaptabilit\u00e9<\/div>
Les applications et utilisations d\u2019instruments de r\u00e9mun\u00e9ration doivent \u00eatre d\u00e9fines de telle sorte que les responsabilit\u00e9s et les comp\u00e9tences des responsables de la ligne, pour la conduite du personnel, soient renforc\u00e9es. En outre, l\u2019actualisation et le d\u00e9veloppement de la gestion de la r\u00e9mun\u00e9ration est g\u00e9r\u00e9e par les sp\u00e9cialistes RH. De la sorte, les exigences fondamentales d\u2019int\u00e9gration et d\u2019adaptabilit\u00e9 d\u2019un concept moderne de r\u00e9mun\u00e9ration peuvent \u00eatre remplies.<\/div><\/div>\n<\/div>\n

II. Principes de conception<\/h4>\n

Nous vous aidons \u00e0 d\u00e9velopper et mettre en \u0153uvre avec succ\u00e8s la gestion de votre r\u00e9mun\u00e9ration. Notre concept g\u00e9n\u00e9ral se base sur les principes de conception suivants\u00a0:<\/p>\n

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<\/span>1. Principe d\u2019une structure modulaire et principe de la bande salariale<\/div>
\"structure-modulaire\"<\/a>Les trois exigences du concept de Fair Pay – les \u00e9quit\u00e9s internes, externes et li\u00e9es aux r\u00e9sultats – sont traduites dans les composantes \u00ab\u00a0salaire individuel\u00a0\u00bb, \u00ab\u00a0part li\u00e9e aux r\u00e9sultats<\/a>\u00a0\u00bb, \u00ab\u00a0parts li\u00e9es \u00e0 la situation<\/a>\u00a0\u00bb. Il en d\u00e9coule un concept de r\u00e9mun\u00e9ration modulaire. Celui-ci laisse une marge de maneuvre pour cr\u00e9er des solutions adapt\u00e9es, et est suffisamment flexible dans la d\u00e9finition concr\u00e8te des trois modules, afin de prendre en compte de mani\u00e8re pertinente les caract\u00e9ristiques et sp\u00e9cificit\u00e9s de l\u2019entreprise.<\/p>\n

Le \u201esalaire individuel\u201c peut \u00eatre traduit, selon la fonction et le niveau d\u2019exigence correspondant, dans une bande salariale<\/a>. En r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, les bandes salariales des diff\u00e9rents niveaux d\u2019exigences se chevauchent. Une bande salariale pr\u00e9sente une courbe de progression au taux d\u00e9gressif, dans la mesure o\u00f9 l\u2019accroissement de l\u2019exp\u00e9rience en restant dans la m\u00eame bande salariale – c\u2019est-\u00e0-dire dans le m\u00eame niveau de fonction – est plus fort au cours des premi\u00e8res ann\u00e9es.<\/p>\n

\"bande<\/a>La r\u00e9tribution des apports individuels en termes de prestations se fait dans les limites de la bande salariale correspondante. Les \u00ab\u00a0bonus\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0parts li\u00e9es \u00e0 la situation\u00a0\u00bb seront li\u00e9s aux r\u00e9sultats concrets, respectivement d\u00e9coulerons de la situation concr\u00e8te, et seront attribu\u00e9s en suppl\u00e9ment.<\/div><\/div>\n

<\/span>2. Principe d\u2019une politique salariale autonome<\/div>
\"salaires<\/a>De la somme des trois dimensions fonction<\/a> (r\u00e9mun\u00e9ration conforme aux exigences), exp\u00e9rience utile<\/a> (r\u00e9mun\u00e9ration conforme \u00e0 l\u2019exp\u00e9rience) et prestation<\/a> (r\u00e9mun\u00e9ration li\u00e9e aux prestations) r\u00e9sulte le salaire\u00a0; celui-ci \u00e9tant \u00e0 confronter avec le march\u00e9. Par comparaison avec ses propres salaires, par diff\u00e9rentiation ou rapprochement des valeurs courantes du march\u00e9, l\u2019entreprise pourra d\u00e9velopper sa propre \u00e9chelle des salaires. Celle-ci seulement rend possible une politique salariale<\/a> autonome. Une \u00e9chelle des salaires sp\u00e9cifique \u00e0 l\u2019entreprise s\u2018obtient par la juxtaposition des spectres salariaux aux diff\u00e9rents niveaux d\u2019exigences.<\/p>\n

La participation aux r\u00e9sultats<\/a> et les parts li\u00e9es \u00e0 la situation<\/a> sont \u00e0 d\u00e9finir de surcro\u00eet, au moyen de comparaisons sp\u00e9cifiques avec le march\u00e9.<\/div><\/div>\n

<\/span>3. Principe de la transparence du syst\u00e8me<\/div>
Ce n\u2019est que par la prise en compte de l\u2019ensemble de ces trois composantes (fonction<\/a>, exp\u00e9rience utile<\/a> et prestations<\/a>) qu\u2019une r\u00e9ponse satisfaisante peut \u00eatre donn\u00e9e aux collaborateurs en ce qui concerne la d\u00e9termination et l\u2019\u00e9volution de leurs salaires effectifs. Gr\u00e2ce \u00e0 une syst\u00e9matique solide, dont les outils principaux – tels que la structure des fonctions, les syst\u00e8mes d\u2019appr\u00e9ciation des prestations et de participation aux r\u00e9sultats, les bandes salariales ainsi que les param\u00e8tres de calcul n\u00e9cessaires \u2013 sont accessibles aux collaborateurs, la confiance dans la d\u00e9termination des salaires peut \u00eatre gagn\u00e9e. La transparence du syst\u00e8me exige d\u2019une part que les cadres puissent expliquer aux collaborateurs de mani\u00e8re compr\u00e9hensible et plausible l\u2019\u00e9tablissement de leurs salaires individuels et d\u2019autre part elle garantit que tous les collaborateurs soient trait\u00e9s selon les m\u00eames r\u00e8gles. De la sorte, les exigences sont atteintes pour que la r\u00e9mun\u00e9ration soit ressentie comme juste et \u00e9quitable.<\/div><\/div>\n
<\/span>4. Principe d\u2019une r\u00e9mun\u00e9ration \u00e9quitable bas\u00e9e sur les exigences, resp. les comp\u00e9tences<\/div>
Lors de la r\u00e9alisation d\u2019un syst\u00e8me de gestion int\u00e9gr\u00e9 du personnel<\/a> r\u00e9pondant aux exigences d\u2019\u00e9quit\u00e9, des profils d\u2019exigences bas\u00e9s sur les comp\u00e9tences doivent \u00eatre g\u00e9n\u00e9r\u00e9s. Afin de prendre en compte les exigences actuelles de l\u2019\u00e9conomie et de la soci\u00e9t\u00e9, les comp\u00e9tences<\/a> suivantes sont au premier plan\u00a0:<\/p>\n