Indépendamment des branches d’activités et de la taille de l’entreprise, les collaborateurs de tous les niveaux s’attendent à ce que leur travail soit rémunéré de manière juste et équitable. Fondamentalement, ils posent trois exigences à la rémunération.

Equité interne de la rémunération

Les comparaisons salariales internes doivent être correctes et plausibles. On s’attend à ce que le degré de difficulté des activités, les prestations individuelles et l’expérience apportée soient déterminants dans le niveau du salaire.

Equité liée aux résultats de l’entreprise

Dans la perspective d’une pensée et d’une action entrepreneuriale, les collaborateurs exigent de plus en plus de prendre part aux résultats de l’entreprise, tout en sachant qu’un certain risque financier est également lié.

Equité externe

La comparaison avec les salaires de la concurrence est le fondement de la troisième exigence d’une rémunération compétitive.

La politique de rémunération d’une entreprise doit prendre en considération les objectifs d’une rémunération aussi juste que possible pour l’ensemble des collaborateurs (-> principe de l’équité de distribution). Pour ce faire, il s’agit de prendre en compte non seulement l’équité interne (c’est-à-dire, de considérer la fonction, l’expérience utile et les prestations individuelles) et l’équité externe (liée au marché), mais également une éventuelle participation aux résultats.

Le principe d’égalité postule que les différents collaborateurs ont droit à un salaire égal pour un travail de valeur égale. Ceci n’est vrai que lorsque les apports en termes de prestations, d’expérience et de résultats correspondent également. L’égalité de traitement ne peut se limiter au contenu des fonctions, bien que le résultat de l’évaluation des fonctions soit une base nécessaire pour asseoir les éléments conséquents de l’équité.

L’évaluation des fonctions (évaluation de la place de travail) et les principes de la constatation et l’appréciation des prestations jouent un rôle fondamental dans la rémunération. Les informations récoltées devraient être utilisées non seulement pour la rémunération, mais également pour la gestion des ressources humaines dans une perspective plus large. Les profils de compétences (c-à-d. les exigences et les sollicitations) définis lors de l’évaluation des fonctions peuvent être utilisés dans le cadre du recrutement et du développement du personnel. Dans cette optique, des méthodes et instruments issus de la rémunération peuvent être adaptés efficacement et surtout intégrés et utilisés dans la conduite du personnel.

La gestion de la rémunération doit impérativement être couplée avec la budgétisation des frais du personnel. Ceci permet de gérer de façon optimale ces coûts de plus en plus importants pour les entreprises. Des concepts permettant un controlling efficace sont par conséquent nécessaires.

Les applications et utilisations d’instruments de rémunération doivent être défines de telle sorte que les responsabilités et les compétences des responsables de la ligne, pour la conduite du personnel, soient renforcées. En outre, l’actualisation et le développement de la gestion de la rémunération est gérée par les spécialistes RH. De la sorte, les exigences fondamentales d’intégration et d’adaptabilité d’un concept moderne de rémunération peuvent être remplies.

Les trois exigences du concept de Fair Pay – les équités internes, externes et liées aux résultats – sont traduites dans les composantes « salaire individuel », « part liée aux résultats », « parts liées à la situation ». Il en découle un concept de rémunération modulaire. Celui-ci laisse une marge de maneuvre pour créer des solutions adaptées, et est suffisamment flexible dans la définition concrète des trois modules, afin de prendre en compte de manière pertinente les caractéristiques et spécificités de l’entreprise.

Le „salaire individuel“ peut être traduit, selon la fonction et le niveau d’exigence correspondant, dans une bande salariale. En règle générale, les bandes salariales des différents niveaux d’exigences se chevauchent. Une bande salariale présente une courbe de progression au taux dégressif, dans la mesure où l’accroissement de l’expérience en restant dans la même bande salariale – c’est-à-dire dans le même niveau de fonction – est plus fort au cours des premières années.

La rétribution des apports individuels en termes de prestations se fait dans les limites de la bande salariale correspondante. Les « bonus » et « parts liées à la situation » seront liés aux résultats concrets, respectivement découlerons de la situation concrète, et seront attribués en supplément.

De la somme des trois dimensions fonction (rémunération conforme aux exigences), expérience utile (rémunération conforme à l’expérience) et prestation (rémunération liée aux prestations) résulte le salaire ; celui-ci étant à confronter avec le marché. Par comparaison avec ses propres salaires, par différentiation ou rapprochement des valeurs courantes du marché, l’entreprise pourra développer sa propre échelle des salaires. Celle-ci seulement rend possible une politique salariale autonome. Une échelle des salaires spécifique à l’entreprise s‘obtient par la juxtaposition des spectres salariaux aux différents niveaux d’exigences.

La participation aux résultats et les parts liées à la situation sont à définir de surcroît, au moyen de comparaisons spécifiques avec le marché.

Ce n’est que par la prise en compte de l’ensemble de ces trois composantes (fonction, expérience utile et prestations) qu’une réponse satisfaisante peut être donnée aux collaborateurs en ce qui concerne la détermination et l’évolution de leurs salaires effectifs. Grâce à une systématique solide, dont les outils principaux – tels que la structure des fonctions, les systèmes d’appréciation des prestations et de participation aux résultats, les bandes salariales ainsi que les paramètres de calcul nécessaires – sont accessibles aux collaborateurs, la confiance dans la détermination des salaires peut être gagnée. La transparence du système exige d’une part que les cadres puissent expliquer aux collaborateurs de manière compréhensible et plausible l’établissement de leurs salaires individuels et d’autre part elle garantit que tous les collaborateurs soient traités selon les mêmes règles. De la sorte, les exigences sont atteintes pour que la rémunération soit ressentie comme juste et équitable.

Lors de la réalisation d’un système de gestion intégré du personnel répondant aux exigences d’équité, des profils d’exigences basés sur les compétences doivent être générés. Afin de prendre en compte les exigences actuelles de l’économie et de la société, les compétences suivantes sont au premier plan :

• La société du savoir actuelle exige de vastes compétences professionnelles
• Les attentes en ce qui concerne sa propre prise en charge exige des compétences personnelles
• La réussite dans la société actuelle d’information et de communication s’appuie sur les compétences sociales
• Le besoin des entreprises en termes de leadership et d’entreprenariat pour les cadres implique des compétences de conduite

L’expérience individuelle, ainsi que l’acquisition d’expérience par la pratique d’une fonction donnée sont également prises en considération lors de la détermination des salaires. L’expérience utile pour l’exercice de la fonction est déterminante. Lors de l’engagement ou d’un changement de fonction, l’utilté de l’expérience – au regard de la fonction concernée – est examinée. L’expérience utile professionnelles et extra-professionnelle est prise en considération. Celle-ci est convertie en « années dans la fonction », réduites des années de pratique minimale exigées.

L’appréciation des apports d’un collaborateur et ses implications sur le salaire se fait pour l’ensemble des collaborateurs selon des principes identiques. La réalisation des attentes liées au niveau de compétence défini pour la fonction, ainsi que les objectifs atteints seront déterminants.

L’appréciation des compétences et de l’atteinte des objectifs est réalisée par le supérieur hiérarchique, en règle générale une fois par année, lors d’un entretien individuel. Les écarts identifiés – attentes non remplies ou dépassées – doivent impliquer des mesures adéquates.

Le lien entre l’appréciation des prestations et la rémunération est parfois controversé. Si l’identification d’apports différents en termes de prestations est possible, le système ne devrait rendre d’emblée impossible une différenciation entre les salaires. Si une différenciation significative entre les prestations individuelles n’est guère possible, on prendra en considération une « prestation normalisée ».

Dans le cadre des moyens financiers disponibles d’une part, et d’autre part en tenant compte de la position dans la bande salariale, de l’expérience utile et des prestations individuelles, les salaires sont pilotés avec modération.

Ceci signifie que le salaire individuel est adapté graduellement en direction du salaire correspondant à l’expérience utile et au résultat de l’appréciation des prestations. L’ampleur de cette adaptation dépend des moyens financiers disponibles. L’évolution concrète du salaire est calculée, chaque année, au moyen d’une matrice.

Lorsque l’appréciation des prestations n’est pas possible, ou lorsqu’une organisation ne souhaite pas faire de différenciations liées aux prestations, le pilotage peut être défini en direction d’une « progression normale ».

La responsabilité dans les résultats de l’entreprise implique une participation correspondante. Dans le cadre d’une influence contrôlable sur les résultats, une participation adéquate aux risques et chances doit être possible.

Cette participation n’a de sens que si les résultats concernés (sous la forme de valeur ajoutée ou d’économie) peuvent être réalisés.

Afin de pouvoir réagir rapidement et facilement aux événements spéciaux, ou d’amoindrir les influences du marché, des instruments spécifiques permettant de gérer ces situations sont définis.